Le leadership durable pour un monde en transition
Dans un monde de plus en plus complexe et interconnecté, où le changement devient la norme et où l’orientation gagne d’importance, nous avons besoin de cadres et dirigeants capables de structurer et d’apporter une compréhension commune des développements actuels. Alors seulement peuvent avoir lieu à grande échelle des changements économiques, sociaux et environnementaux.
La CEC European Managers et l'ASC en tant que membre de la CEC ont une longue expérience dans la bonne gouvernance, l’encadrement professionnel et le leadership de qualité. En tant que partenaire social
européen, la CEC enrichit sa fonction institutionnelle par son expérience des pratiques managériales concrètes. Combiner ces éléments est nécessaire pour accomplir des changements durables. Plus que jamais, nous devons réfléchir ensemble sur le développement individuel, organisationnel et sociétal pour obtenir des résultats. Les défis multidimensionnels de la digitalisation, le changement climatique et les inégalités croissantes affectent tous les secteurs, privés et publics confondus. En raison de leur rôle et de leurs compétences, les cadres doivent agir à travers leurs réseaux pour faire interagir les personnes, les idées, et les processus.
Le guide du leadership durable de CEC identifie les principes et compétences-clefs pour les professionnels, cadres et dirigeants afin qu’ils puissent assumer leur fonction en tant que bâtisseurs de ponts et acteurs du développement durable.
La durabilité dans le cadre de la stratégie
Aujourd’hui, 93% des PDG reconnaissent que le développement durable devrait être intégré dans la stratégie de leur entreprise1). Cependant, peu d’entreprises ont une stratégie de développement durable uniformisée, et plus rares encore sont celles qui passent aux actions, selon un sondage de McKinsey²). Ces résultats soulignent le besoin d’intégrer le développement durable dans les pratiques du monde de l’entreprise et des administrations publiques – à tous les niveaux hiérarchiques. Ce sont surtout les cadres qui peuvent intégrer ce changement dans leurs pratiques en vertu de leur rôle de facilitateurs. Comprendre leur propre rôle dans le lieu de travail, la société et la sphère politique est une précondition pour atteindre des impacts significatifs.
Des pratiques commerciales durables peuvent apporter aux entreprises de la valeur ajoutée sur le longterme grâce à une meilleure image de marque, des économies de coûts liées à la gestion efficace des
ressources et le potentiel pour générer de nouveaux revenus par de nouveaux marchés et produits. De plus en plus d’études nous montrent que les entreprises qui investissent dans le développement durable (matériel) ont tendance à réaliser de meilleures performances au sens « traditionnel » que celles qui ne l’ont pas intégré3).
Nécessité d'incitations durables
Au-delà des entreprises elles-mêmes, il apparaît nécessaire de prévoir de meilleures incitations pour passer à un modèle des parties prenantes (stakeholders) orienté vers les besoins de long-terme de tous les acteurs concernés et pour ne pas en rester seulement avec les intérêts à court-terme des actionnaires.
Nous avons besoin d’un nouveau modèle d’entreprise qui se concentre sur le long terme et qui conçoit l’entreprise comme une partie intégrante de la société, un modèle à travers lequel les entreprises peuvent s’attaquer aux problèmes sociaux et environnementaux qui menacent la stabilité sociale. Enfin, la connaissance des pratiques durables (entrepreneuriales) est de prime importance pour les administrations publiques – pour soutenir les entreprises, gérer les systèmes d’éducation et créer des orientations stratégiques.
Découvrez comment le leadership peut contribuer au changement durable et à atteindre les Objectifs de développement durable dans le guide CEC (PDF)
¹ www.unglobalcompact.org/docs/news_events/8.1/UNGC_Accenture_CEO_Study_2010.pdf
² www.mckinsey.com/business-functions/sustainability-and-resource-productivity/our-insights/sustainabilitys-strategic-worthmckinsey-global-survey-results
³ dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/14369106/15-073.pdf?sequence=1